Flug- und Denkhöhen

  • Helikopter-Perspektive
  • abgehoben
  • auf Augenhöhe
  • Tiefflug
  • auf dem Boden

 

Wer, was, wie Problemlösung

Wenn Du ein lösbares Problem identifiziert hast und findest, jetzt ist der Zeitpunkt, dieses anzugehen, dann stelle Dir die folgenden Fragen. Sie haben maßgeblich Einfluß auf das Ergebnis.

1) Wer hat das Problem? Wer kann zur Lösung beitragen?

Wenn Du, dann…

2) Was tust Du, um das Problem zu lösen? Trägt Dein Tun überhaupt zur Lösung des Problems bei?

Wenn ja, dann..

3) Wie tust Du es? Machst Du es alleine oder mit anderen?

Ach, wenn doch nur alles kompliziert wäre…

Ja, es gibt sie noch, die einfachen Dinge und Probleme: der Platten im Fahrradschlauch, der geflickt werden muss, die Leere im Kühlschrank, die sich durch Einkaufen beheben lässt oder durch Essen gehen, sich bei Freunden einladen, Bestellservice oder Fasten kreativ umgangen wird.

Zunehmend gibt es die komplizierten Dinge, die sich nicht mit Entscheidung qua Lebenserfahrung und Menschenverstand beheben lassen. Ein Fachmann mit ausreichend Wissen oder längerwieriges Einarbeiten jedoch können Abhilfe schaffen. Der Absturz des Laptops, eine arbeitsrechtliche Fragestellung – Wissen und Erfahrung ermöglichen die Analyse und das Finden von Lösungen zu den Ursachen.

Frauen und Partnerschaften, so hört man oft, sind kompliziert. Leider ist es noch „schlimmer“, sie sind komplex. Männer und Transgender übrigens auch. Als Mensch sind wir alle lebendige Systeme, die sich durch Ursache-Wirkung, Pläne und Funktionen nicht vollständig erklären lassen. Es gibt ein Eigenleben. Manchmal helfen Kopfschmerzen gegen Kopfschmerzen, manchmal nicht. Und ernstgemeinte Vorhaben werden nur manchmal umgesetzt. Modelle und Erkenntnisse aus Neurowissenschaft, Biologie, Psychologie usw. ermöglichen uns, uns mehr und mehr zu erklären und zu verstehen. Fachleute helfen uns weiter – und doch bleibt ein Rest Unvorhersehbares und Überraschendes. Das Gute daran: Wir sind nicht kaputt, wenn etwas bei anderen funktioniert, jedoch bei uns nicht die gleiche Wirkung entfaltet. Wir sind eingeladen, andere Wege auszuprobieren, uns von anderen Möglichkeiten inspirieren zu lassen und gespannt darauf zu achten, wie etwas bei uns wirkt.

Wenn wir uns im komplexen System einer Organisation befinden, sind wir vielleicht ärgerlich oder verzweifelt, dass nicht alles so steuerbar ist, wie wir es gerne hätten. „Ach, wenn es doch bloß einfach oder wenigstens kompliziert wäre…“ Nun, Fachleute können Sie auch hier unterstützen, Phänomene zu erklären und zu verstehen, was sie schon erreicht haben und wo Ansatzpunkte für Veränderungen sind. Und dann gilt es, gespannt darauf zu achten, wie etwas wirkt.


Das Cynefin Modell von Snowden/Boone beschreibt zusätzlich den Kontext „chaotisch“ und die passenden Entscheidungsmuster je nach Kontext. In Kurzform gefunden bei Process One (Quaterly 4/2016)

Im richtigen Modus unterwegs?

„Guten Tag, mein Name ist Musterfrau, ich sollte mich noch einmal melden.“ sagt die Akquise-Mitarbeiterin eines Dienstleistungsunternehmens durch das Telefon. „Nein“, denke ich. Die Dame wurde von mir keineswegs aufgefordert, sich noch einmal zu melden. Sie selbst wollte es. Vielleicht musste sie auch. Und vielleicht hatten wir sogar irgendwann einmal vereinbart, dass sie es durfte. Ob sie es mochte, weiß ich nicht.

Was hier zunächst nach detaillierter Wortklauberei klingt, bringt uns selbst den Vorteil eigener Klarheit. Und damit die Möglichkeit, zu entscheiden. Wenn ich das passende Modalverb nutze, mache ich mir und anderen deutlich, ob es sich um eine Möglichkeit oder Notwendigkeit handelt und ob diese gefühlt von außen oder innen kommt. Und dadurch kann ich bewußt entscheiden. So kann es zum Beispiel sein, dass das „möchten“ gerade zu kurz kommt. Oder ich stelle fest, dass „nicht wollen“ angenehmer ist als „nicht dürfen“. Oder ich entscheide, dass gerade jetzt die Zeit für „müssen“ ist.

So wie neulich die Frage im Raum stand, wer mit auf ein wunderbares Mountainbike-Wochenende kommt, und die Antwort eines Beteiligten lautete: „Ich würde ja wollen, wenn ich nicht so viel müsste.“

Und in welchem Modus sind Sie gerade unterwegs?

Ich krieg ´ne Krise

„Ich krieg ´ne Krise!“ Das hat vor einiger Zeit die vierjährige Tochter einer Freundin geäußert. Meine Freundin wußte natürlich sofort, von wem sie diesen Satz hat. Vielleicht kennen Sie ihn von sich selbst auch?

Die gute Nachricht ist: wenn Sie glauben (oder meinen zu wissen), dass Sie gleich eine Krise haben werden, wird es wahrscheinlich nicht so kommen. Dies liegt an einem immanenten Merkmal der Krise: wir erkennen sie erst spät. Eine anfangs kleine Abweichung vom eigenen Weg oder Ziel, die lediglich eine überschaubare Korrektur benötigen würde, wird oft nicht wahrgenommen. Mit der Zunahme der Abweichung nimmt auch die Befürchtung zu, dass es „schlimm“ sein könnte, und Angst hindert uns, hinzuschauen. Ist die Krise schliesslich manifest, ist sie bedrohlich, verbunden mit einem Ohnmachtsgefühl bringt sie uns an die Grenze der Handlungsfähigkeit.

Die weniger gute Nachricht ist: das vermeintliche Erkennen, auf eine Krise zu zu steuern, vermeidet durch frühzeitige Aktivitäten das „Auskosten“ der Krise. Vermeidung nimmt der Krise ihren Nutzen: Entwicklung des Systems.

Eine Lösung und Entwicklung kann es dann geben, wenn es gelingt, aufmerksam eine realitätsnahe Deutung und Analyse vorzunehmen, die die eigenen Handlungen und Handlungsoptionen einbezieht.1

„Ich (glaub ich) krieg ´ne Krise“ fordert uns also hinaus, die Balance zu halten: wachsames und bewusstes Wahrnehmen von Nichtpassung bei gleichzeitigem abwarten und vertrauen darauf, dass die Krise sich so weit entfaltet, dass wir sie nutzen können.


1 Diese Grundstruktur klingt einfach – in der Umsetzung und in der eigenen Betroffenheit ist dieser Schritt oft schwierig, von vielfachen Faktoren beeinflusst und manchmal mühsam vorstellbar. In Organisationen ist dieser Schritt nochmals komplexer, weil die Wahrnehmungen und Wirklichkeitsdeutungen zwischen den Mitgliedern ausgetauscht und geteilt werden müssen.

 

Improvisation

„Und wenn… der Beamer nicht geht / das Thema nicht relevant ist / der Kunde weitergehende Fragen hat … ?“ – „Dann müssen wir eben improvisieren.“

Im Arbeitsalltag sehen wir Improvisation meist als Schwimmweste unter dem Sitz oder als Rettungsseil – etwas das uns das Überleben sichert, wenn wir in ein ungewolltes und ungeplantes Szenario geraten. Nicht schön – aber es hilft uns, nicht in Panik zu geraten. Improvisation wird als Plan C deklariert und fristet ein Dasein als ewiger Ersatzspieler.

Und warum sollten wir das auch ändern wollen? Sind nicht Improvisationskünstler exaltierte, schlagfertige Darstellungsneurotiker oder depressive Masochisten, die völlig anders sind als wir? – Zumindest nicht alle.

Beim Improvisationstheater holen wir die Improvisation ins Rampenlicht. Dort zeigen sich ihre Prinzipien und Qualitäten: das Publikum entscheidet situativ mit; die Improvisationsspieler nehmen Stimmungen auf und hören auf das eigene Gefühl und körperliche Erleben; Improvisation baut durch gegenseitigen Bezug aufeinander auf; die Spieler hören sich zu und gehen auf die anderen ein; Improvisation geht mit der Energie und verändert oder beendet eine Szene, wenn die Energie weg ist; die Charaktere dürfen sich bei der Improvisation verändern und neue Seiten von sich zeigen; beim Improvisieren werden „Fehler“ begrüßt und geschaut, was daraus Neues entstehen kann; beim Improvisieren darf gelacht werden und es darf berühren oder mitreißen.

Diese Qualitäten lohnen sich auch in unserer Arbeitsalltagswelt. Ungeplantes kann uns eine weitere, neue, vielleicht ungewohnte Möglichkeit des Arbeitens eröffnen- und damit auch andere Ergebnisse. Und vielleicht haben wir nur, weil der Beamer nicht ging, mit dem Kunden weitergehende Fragen erörtern können und dadurch festgestellt, welches Thema relevant ist.

Krisenpoesie

In der Krise

drehen wir uns im Kreise.

Erst wenn wir auf realistische Weise

erkennen wo wir stehen,

können wir weiter gehen.

 

Einfach Recht haben

Eine langjährige Freundin äußerte unlängst während einer Party die Überzeugung: „Ich kann kein Mathe.“ – Was denken Sie, hat sie Recht? – Hilft Ihnen die Information, dass ich mit dieser Freundin vor 25 Jahren zusammen Abitur gemacht habe und sie Gymnasiallehrerin ist? –

Meine Spontanreaktion war: „Quatsch!“ Hätte ich jedoch einen Moment lang überlegt, dann hätte ich stattdessen geantwortet: „Stimmt, Du hast recht.“ Nicht, weil ich glaube, dass sie nicht rechnen kann. Sondern weil sie es selbst glaubt. Es handelt sich um eine Überzeugung, die selbsterfüllend ist: Wenn Du glaubst, Du kannst es nicht, hast Du in jedem Fall Recht.1)

Falls Ihnen also mal danach ist, dass Sie Recht haben wollen, überlegen Sie einfach, was Sie nicht können.


1) Frei nach Henry Ford: „Ob du denkst, du kannst es oder du kannst es nicht – in beiden Fällen hast du Recht.“


Tiktak

Jede Organisation tickt anders. Alle haben ihren eigenen Takt – und ihren eigenen Tick.